Mitos y realidades sobre la conciliación trabajo-hogar

Mitos y realidades sobre la conciliación trabajo-hogar

Los hábitos que hacen los empleados de gran valor

En principio cada empleador quiere empleados que contribuyen al éxito de la empresa aunque, viendo muchos empresarios españoles, parece que la contribución de sus trabajadores al éxito de la empresa no parece ser una prioridad. No obstante, los trabajadores que destacan contribuyen mucho más a la empresa que su costo.

Por eso muchos empleadores están dispuestos a pagar mucho dinero por las personas adecuadas. No obstante, no necesariamente reconocen esos trabajadores de élite ya que los empleadores no están buscando los rasgos correctos o no se enteran de los trabajadores que si los reflejan.

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Cómo se puede beneficiar del fracaso empresarial

John Danner y Mark Coopersmith, dos profesores del Lester Center for Entreprenuership de la escuela de negocios Haas de la universidad de California en Berkeley, en su libro titulado "The Other F Word", nos traen un análisis de los beneficios del fracaso y nos da un un marco de siete pasos para transformar el fracaso en el aumento de la innovación, la mejora de la participación de los empleados y el crecimiento acelerado de la empresa.

El libro también incluye entrevistas con unos 60 ejecutivos de alto nivel de organizaciones como Google, DuPont y UCSF Medical Center que comparten sus propias experiencias con el fracaso. Los autores dicen que "Cada organización o líder experimenta fracaso. Es el más grande y más valioso recurso aún sin explotar para el éxito".

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Adidas se compromete a "descontaminar" su cadena de producción - elEconomista.es

Adidas se ha unido hoy al compromiso de sus competidoras, Nike y Puma, de eliminar los vertidos de sustancias peligrosas en toda su cadena de suministro de aquí a 2020.

La marca deportiva hizo esta promesa después de que la ONG ecologista Greenpeace publicara varios informes que ponían en evidencia a las principales marcas de ropa.

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Consejos para mejorar las posibilidades en la carrera

Como hemos hablado muchas veces en estas páginas, para avanzar en la carrera, es importante ser activo en el desarrollo personal. No es suficiente hacer tu trabajo y esperar que tus jefes lo reconozcan y te asciendan y suban el sueldo. Puede que lo hagan pero mejor no esperarlo y basarse sólo en eso.

Como dicen los artículos vinculados, para llegar a dirigir y no siempre estar en la orquesta, el éxito en la carrera normalmente no resulta por accidente o por suerte. Requiere compromiso que define la diferencia entre desear y cumplir.

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IFAES - Liderazgo para mujeres directivas

Fecha: 27 y 28 de Abril
Lugar: Hotel Holiday Inn, Madrid, España

En el mundo empresarial del siglo XXI, la representación femenina en puestos de relevancia social, política, económica y empresarial ha pasado a ocupar un lugar fundamental.

La presencia de la mujer al frente de ciertos departamentos estratégicos de las empresas se ha traducido en una mayor eficacia y en un aumento de la productividad y los beneficios para las compañías en las que prestan sus servicios.

Pero queda mucho por recorrer y mucho por aprender de todas las partes implicadas en el organigrama empresarial. Desde IFAES queremos emprender un camino junto a ustedes para que el aprendizaje sea lo más fructífero posible.

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Claves para ser el mejor negociador

Una persona necesita cerca de 800 horas de entrenamiento para adquirir el hábito de negociar de forma espontánea. Las técnicas de negociación son un arte en sí mismas, y controlarlas puede ser una herramienta muy eficaz a la hora de conseguir los objetivos en una conversación o en una reunión. ¿Qué dicen los gestos? ¿Cuándo hay que decir “no”? ¿Cuáles son los errores más frecuentes? ¿Hasta dónde hay que ceder? Javier Martínez Rodrigo, autor de El camino de la negociación, publicado por LearningMedia, responde a estas preguntas en una entrevista con Universia Knowledge@Wharton.

Universia Knowledge@Wharton: ¿Un acuerdo comercial es parte de una reflexión o del talento innato de un comercial capaz de improvisar?

Javier Martínez Rodrigo: Desde mi punto de vista y por mis años de experiencia en coaching y formación de profesionales, tanto en el ámbito comercial como en el directivo, estoy convencido de que “el negociador no sólo nace, también se hace”. Es cierto que hay personas que parecen haber nacido para ello y que el “talento innato” de un comercial capaz de improvisar, por ejemplo, puede salvar situaciones de estancamiento o de ruptura de negociaciones.

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Los administradores destacan la figura del consejero principal

El Instituto de Consejeros Administradores (IC-A) aboga por la existencia de una separación "clara, explícita, escrita y aprobada" de las funciones, tareas y responsabilidades del presidente no ejecutivo del consejo con las del primer ejecutivo de las empresas.

La concentración de mucho poder en unas solas manos no es la situación ideal para una empresa cotizada, en opinión de los estudiosos del gobierno corporativo. El Código Unificado por el que se rigen las sociedades cotizadas en España evitó aconsejar directamente a las empresas que nombraran a un vicepresidente de entre sus consejeros independientes como contrapeso al presidente ejecutivo y prefirió decantarse únicamente por sugerir la atribución a un consejero independiente de la función de coordinación entre el resto de los administradores de su misma categoría.

El Instituto de Consejeros Administradores (IC-A), una asociación que agrupa a estos profesionales, va un poco más allá de la recomendación del Código Unificado y defiende que "en general" exista una separación "clara, explícita, escrita y aprobada" de las funciones, tareas y responsabilidades del presidente del consejo, con las del consejero delegado.

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Resultados e intenciones

Evaluar las acciones de las personas es una responsabilidad fundamental de dirección. Es una actividad compleja, que hay que evitar considerando sólo resultados explícitos y medibles, porque nunca las acciones humanas producen exclusivamente resultados así.

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Perspectivas de la Alta Dirección en tiempos de crisis

Por cuarto año consecutivo, KPMG en México presenta el estudio Perspectivas de la Alta Dirección 2009, en esta edición además de presentar las prioridades y acciones que los ejecutivos tomarán para hacer a sus empresas más productivas y rentables durante los siguientes años, hemos incorporado los efectos y consecuencias que la crisis está teniendo y tendrá durante los próximos meses.

La actual dinámica del mercado con variables de volatilidad, pérdida de confianza e incertidumbre sin precedentes se traduce sin duda en un gran reto para los altos directivos y empresarios en nuestro país. No es fácil tomar decisiones asertivas en este entorno, sin embargo aun en la peor de las adversidades debemos de buscar los ángulos positivos y cómo tomar ventaja de ellos. Estamos convencidos que existen grandes oportunidades y que un buen número de compañías tendrán la habilidad de capitalizarlas, ya sea obteniendo mayores eficiencias, una mejor administración del riesgo o incluso en incrementar su penetración y participación de mercado.

Recordemos que las empresas que han sido las más exitosas en tiempos de crisis no necesariamente son las más fuertes ni grandes, sino las que demuestran a través de creatividad e innovación nuevas formas de ver y hacer las cosas.

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¿Funciona su comité de dirección?

Los comités de dirección son los responsables de definir la estrategia de una compañía, ¿pero tienen estos una estrategia que asegure su buen funcionamiento? José Luis Álvarez, profesor de Política de Empresa de la escuela de negocios Esade y autor del libro recién publicado Decisiones estratégicas, ha compartido con Universia Knowledge@Wharton cuáles son los problemas de estos comités, a la vez que identifica los puntos clave para asegurar que los altos directivos sacan el máximo partido al tiempo que dedican a las reuniones en las que deciden el futuro de la empresa. En su opinión, el papel del líder ejecutivo a la hora de fomentar el debate entre todos los miembros del comité es uno de los pilares fundamentales.

Universia Knowledge@Wharton: ¿Cuáles son los problemas típicos del trabajo en equipo de la alta dirección?

José Luis Álvarez: La calidad del trabajo en equipos de alta dirección deja mucho que desear. Los principales problemas recurrentes para su funcionamiento son:

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¿Funciona su comité de dirección?

Los comités de dirección son los responsables de definir la estrategia de una compañía, ¿pero tienen estos una estrategia que asegure su buen funcionamiento? José Luis Álvarez, profesor de Política de Empresa de la escuela de negocios Esade y autor del libro recién publicado Decisiones estratégicas, ha compartido con Universia Knowledge@Wharton cuáles son los problemas de estos comités, a la vez que identifica los puntos clave para asegurar que los altos directivos sacan el máximo partido al tiempo que dedican a las reuniones en las que deciden el futuro de la empresa. En su opinión, el papel del líder ejecutivo a la hora de fomentar el debate entre todos los miembros del comité es uno de los pilares fundamentales.

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¿De quién es la empresa, de los ejecutivos o de los accionistas?

En unos comentarios a mi artículo de ayer Steve Ballmer debe ser destituido, se habló de varias cosas que me hicieron pensar que hay unas opiniones sobre la empresa, sobre quién debe mandar en esta que me parecen importantes comentar por separado.

La respuesta clásica cuando los accionistas no les gusta la gestión de los directivos de la empresa donde están invertidos, es que nadie les forzó invertir en ella y, si no les gusta cómo los directivos llevan la empresa, nadie les está forzando a quedarse. Pueden vender sus acciones y ya está.

Uno de los comentarios, el de Rednoise, lo deja muy claro:

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¿Cómo mejorar mis competencias directivas?

Introducción

¿Has hecho alguna vez un chequeo de 360º de tus competencias directivas?
¿Conoces tus puntos fuertes y tus áreas de mejora?
¿Sabes cómo desarrollar tus competencias?
¿Y las de tu equipo?

Las competencias directivas son una herramienta esencial para asegurar la competitividad de las empresas en la economía global. Cada empresa debe definir las competencias que considere necesarias para desarrollar a sus directivos de modo que sean capaces de hacer realidad su estrategia distintiva y cumplir así con su misión.

Sin embargo, el aprendizaje a través de la propia experiencia resulta insuficiente para adquirir y mejorar las competencias que necesitan los directivos en el entorno actual. A medida que el directivo asciende en la organización, las exigencias de tiempo y responsabilidad revelan nuevas carencias y limitaciones directivas. Por otro lado, el directivo corre mayor peligro de recibir un feedback sesgado o insuficiente sobre sus propias competencias. De ahí que pueda necesitar una ayuda específica para evaluarse a sí mismo como directivo y desarrollar las habilidades que necesita para dirigir eficazmente su organización.

Este programa viene a resolver esta necesidad a través de:

• Un diagnóstico personal del perfil de competencias (previo test de competencias directivas del IESE - Telémaco 360º).
• Un plan de mejora personal con el acompañamiento del coach asignado.
• Conferencias, casos y ejercicios dirigidos al desarrollo de las propias competencias y del coaching (aprendizaje de cómo ayudar a otros a desarrollar sus competencias).

Para más información contacte con el IESE.

Los jefes siguen dando guerra

En estas páginas hemos hablado varias veces de la importancia del buen ambiente en el trabajo y del compromiso de los trabajadores con su empresa. También hemos hablado de lo perjudicial que es cuando trabajadores se llevan mal con sus compañeros o con sus jefes que, por otra parte, aunque parece que estos siguen avanzando en sus carreras.

Este mal rollo impacta la productividad negativamente y eso es uno de los temas pendientes a resolver en España.

Pues el mal rollo entre trabajadores y sus jefes o supervisores sigue en el trabajo todavía a niveles demasiado altos, como confirma un reciente estudio de la Florida State University. Este estudio confirma que, cuando trabajadores se van de una empresa, no suelen irse por el trabajo sino por el jefe.

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La paciencia, esa gran ventaja de las empresas familiares

En 1997 la empresa Cargill -la mayor empresa norteamericana de propiedad estrictamente privada y familiar, con ingresos de 60.000 millones de dólares y 79.000 empleados en todo el mundo-, apareció en la primera página del Wall Street Journal como paradigma de las ventajas que pueden aparecer en aquellas empresas que están en manos privadas.

Tal y como se mencionaba en el periódico, Cargill pudo expandir su actividad productiva en el exterior precisamente gracias a que la dirección no tuvo que defender su estrategia frente a inversores externos o a analistas de riesgos. Este hecho proporcionó a la empresa el lujo de, por ejemplo, mantener durante siete años pérdidas en la India y resistir frente a las protestas contra occidente hasta que, finalmente, se empezaron a obtener beneficios. Cuando el Wall Street Journal se puso al día respecto a Cargill, la mayoría de las acciones pertenecían a alrededor de 80 miembros de las familias fundadoras, la empresa tenía más de 8.000 millones de dólares en activos distribuidos por 65 países y comerciaba con cerca de 100 países más. Sus activos en el exterior suponían aproximadamente el 40% de sus activos totales (siendo únicamente el 18% para su rival Archer-Daniels-Midlands Co.)

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Distracciones en la oficina

Todos hemos sufrido interrupciones en el trabajo que, con una cosa u otra, con la consecuencia de que terminamos el día sin haber completado esa lista de tareas que teníamos planeado. Ahí está parte del problema con la baja productividad.

Las distracciones destacadas en este artículo son:

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La cara más 'justa' de la gestión

La Administración valora criterios éticos a la hora de adjudicar los contratos públicos

Ya no son sólo flirteos puntuales con la cesta de Navidad o el material de oficina; lo del comercio justo y la Administración pública empieza a ser una relación seria y con perspectivas de futuro.

Diversas Administraciones han puesto en práctica programas de Compra Pública Ética, que introducen criterios sociales, medioambientales y éticos en los contratos públicos -no sólo en compras concretas- de obras, suministros y servicios. En España, la contratación de la Administración pública mueve entre un 16% y un 18% del PIB.

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Las diez mejores prácticas corporativas

Business Week nos da las diez mejores prácticas corporativas, que son:

1. El pago de primas a empleados que introducen a potenciales trabajadores.
   
2. Permitir a empleados presentarse a puestos internos sin permiso.
   
3. Fomentar el compartir transporte entre empleados y subsidiar el transporte para ellos.
   
4. Fomentar reuniones entre empleados para recibir sus opiniones y sugerencias.
   
5. Establecer una línea confidencial para que los empleados puedan informar de problemas y actividades poco éticas dentro de la empresa.
   
6. Fomentar la educación por distancia y por internet.
   
7. Fomentar clubs y reuniones de antiguos empleados.
   
8. Fomentar programas de responsabilidad social de la empresa.
   
9. Participar en programas de caridad acompañando a los empleados.
   
10. Establecer Intranets con información de la empresa de toda clase, tanto económico como social

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¿Qué es la Gestión de Proyectos?

Como sabéis los habituales, uno de los objetivos que me marqué al iniciar este blog fue emplearlo como repositorio de ideas y como herramienta para organizar mis notas, apuntes, textos… En particular, la gestión de proyectos es un campo en el que me he especializado durante los últimos años y tengo el objetivo de convertir la categoría de Gestión de Proyectos de este blog en un best practices / lessons learned , quién sabe si algún día en algo más…

Repasando hoy lo que llevo escrito, me doy cuenta que he reflexionado bastante sobre la figura del jefe de proyecto, la importancia de la gestión de proyectos en la empresa, pero no me he parado a definir formalmente cuál es el ámbito al que aplican estas reflexiones. Vamos a ello.

Las diferencias fundamentales con los proyectos son que estos:

* Son únicos. Un proyecto consistirá en el desarrollo de un producto, resultado o servicio único y específico.
* Suelen ser nuevos. El proyecto trata de realizar algo que no se ha hecho antes, aunque pueda estar basado en experiencias previas similares.
* Son temporales. Tienen un principio y un fin delimitados, aunque el resultado del proyecto puede perdurar: Por ejemplo, proyectos de puesta en marcha de un departamento, centro o servicio operacional.
* Son progresivos. Se elaboran en fases, pasos o periodos incrementales

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